Написать
Отправляя вопрос, Вы соглашаетесь с политикой обработки данных
Хороший наставник: кто он и как им стать.
История происхождения наставничества.
Наставничество – модная нынче тема. Забытая несколько десятилетий назад и вспыхнувшая с новой силой в 21-м веке.
Понятие «Наставничество» («Mentoring" по-английски) уходит корнями в греческую мифологию. Ментором был друг Одиссея.
Одиссей, отправляясь в поход в Трою, поручил Ментору присматривать за своим юным сыном Телемахом, заботиться о нем, так как Ментор пользовался всеобщим доверием и был мудрым советником. Одиссей знал, на кого можно положиться в вопросе воспитания подрастающего поколения.
С тех пор имя Ментора служит нарицательным образом наставника и руководителя всех молодых. Считалось, что наставники приходят на смену родителям. Они помогают обществу формировать его новых членов. Сегодня в слово «наставник» вкладывают и другие смыслы.
Наставничество – модная нынче тема. Забытая несколько десятилетий назад и вспыхнувшая с новой силой в 21-м веке.
Понятие «Наставничество» («Mentoring" по-английски) уходит корнями в греческую мифологию. Ментором был друг Одиссея.
Одиссей, отправляясь в поход в Трою, поручил Ментору присматривать за своим юным сыном Телемахом, заботиться о нем, так как Ментор пользовался всеобщим доверием и был мудрым советником. Одиссей знал, на кого можно положиться в вопросе воспитания подрастающего поколения.
С тех пор имя Ментора служит нарицательным образом наставника и руководителя всех молодых. Считалось, что наставники приходят на смену родителям. Они помогают обществу формировать его новых членов. Сегодня в слово «наставник» вкладывают и другие смыслы.
В России система наставничества зародилась в 20-30-е годы прошлого века. В эти годы в стране выстраивалась система передачи опыта и знаний не только в формате обучения в образовательных учреждениях, но и на производстве, в иных отраслях экономики.
Расцвет системы пришелся на 70-е годы 20-го века. Однако вместе с распадом Советского Союза была утрачена и система наставничества. Конечно, в отдельно взятых коллективах с сильными традициями, со значительной долей руководителей с пионерским детством и комсомольской юностью наставничество сохранялось.
В более молодых коллективах тоже иногда пытались по-максимуму использовать знания и опыт сотрудников.
Сегодня наставничеству в компаниях уделяется большое внимание. Многие хотят его внедрить, сделать частью корпоративной культуры.
Теперь поговорим о том, какими качествами должен обладать настоящий наставник, что его отличает от других сотрудников.
Расцвет системы пришелся на 70-е годы 20-го века. Однако вместе с распадом Советского Союза была утрачена и система наставничества. Конечно, в отдельно взятых коллективах с сильными традициями, со значительной долей руководителей с пионерским детством и комсомольской юностью наставничество сохранялось.
В более молодых коллективах тоже иногда пытались по-максимуму использовать знания и опыт сотрудников.
Сегодня наставничеству в компаниях уделяется большое внимание. Многие хотят его внедрить, сделать частью корпоративной культуры.
Теперь поговорим о том, какими качествами должен обладать настоящий наставник, что его отличает от других сотрудников.
Что отличает наставника?
Кто-то в компании с радостью готов делиться своими знаниями и опытом. Кого-то из сотрудников перспектива быть наставником совсем не вдохновляет. Чем первые отличаются от вторых? – Наличием желания.
Откуда берется желание? – Из мотивации.
Если желания нет, важно понять, что препятствует.
Одни просто не хотят и сами не понимают, почему.
Другие хотят, но не могут, и так дел невпроворот.
Третьи не видят пользы для себя в этом процессе, зачем им это надо.
За «не хочу» могут стоять и сомнения в своих компетенциях, и неуверенность в собственных силах, и неверие в способности наставляемого с нежеланием бесполезно потратить на него драгоценное время, и много чего еще.
За «не могу» могут скрываться также разные причины, в том числе чрезмерная нагрузка, усталость.
А когда звучит: «Зачем мне это надо?», значит человек не видит ничего полезного для себя в этом процессе.
Прежде чем выводы делать и отказываться от роли наставника, важно с мотивами отказа поработать, разобраться с убеждениями. Это поможет либо поднять мотивацию, либо снять сомнения в правильности принятого решения не становиться наставником.
Кто-то в компании с радостью готов делиться своими знаниями и опытом. Кого-то из сотрудников перспектива быть наставником совсем не вдохновляет. Чем первые отличаются от вторых? – Наличием желания.
Откуда берется желание? – Из мотивации.
Если желания нет, важно понять, что препятствует.
Одни просто не хотят и сами не понимают, почему.
Другие хотят, но не могут, и так дел невпроворот.
Третьи не видят пользы для себя в этом процессе, зачем им это надо.
За «не хочу» могут стоять и сомнения в своих компетенциях, и неуверенность в собственных силах, и неверие в способности наставляемого с нежеланием бесполезно потратить на него драгоценное время, и много чего еще.
За «не могу» могут скрываться также разные причины, в том числе чрезмерная нагрузка, усталость.
А когда звучит: «Зачем мне это надо?», значит человек не видит ничего полезного для себя в этом процессе.
Прежде чем выводы делать и отказываться от роли наставника, важно с мотивами отказа поработать, разобраться с убеждениями. Это поможет либо поднять мотивацию, либо снять сомнения в правильности принятого решения не становиться наставником.
Как стать хорошим наставником?
Чтобы стать хорошим наставником, нужно желание делиться знаниями и опытом.
Хороший наставник не только умеет хорошо говорить, структурируя свои знания и опыт, но и слушать и слышать своего подопечного. Это навыки, а значит, их можно развить.
Хороший наставник умеет или учится давать обратную связь. Не просто: «плохо», «хорошо», «молодец», «правильно», «не правильно», а давать развивающую конструктивную обратную связь, делать это безоценочно. Чтобы подопечному она была полезна, услышана им, помогала двигаться вперед к мастерству.
Хороший наставник не боится и просить у наставляемого обратную связь о своей работе, он прислушивается к сказанному. Потому что заинтересован в собственном саморазвитии, думает, как сделать еще эффективнее процесс передачи знания и навыков.
Хороший наставник умеет создавать комфортную психологическую обстановку для развития своего подопечного.
Что вдохновляет наставляемых? Личный пример. Если наставник равнодушен к своей работе, не лоялен компании, он не сможет поделиться своим вдохновением, разжечь или поддерживать интерес подопечного к делу, в котором тот развивается.
Поэтому прежде чем стать наставником, важно разобраться со своим отношением к работе, к делу. В книге «Работа как внутренняя игра» Тимоти Голви пишет про треугольник работы, в котором три стороны: удовольствие, обучение, результативность.
Чтобы стать хорошим наставником, нужно желание делиться знаниями и опытом.
Хороший наставник не только умеет хорошо говорить, структурируя свои знания и опыт, но и слушать и слышать своего подопечного. Это навыки, а значит, их можно развить.
Хороший наставник умеет или учится давать обратную связь. Не просто: «плохо», «хорошо», «молодец», «правильно», «не правильно», а давать развивающую конструктивную обратную связь, делать это безоценочно. Чтобы подопечному она была полезна, услышана им, помогала двигаться вперед к мастерству.
Хороший наставник не боится и просить у наставляемого обратную связь о своей работе, он прислушивается к сказанному. Потому что заинтересован в собственном саморазвитии, думает, как сделать еще эффективнее процесс передачи знания и навыков.
Хороший наставник умеет создавать комфортную психологическую обстановку для развития своего подопечного.
Что вдохновляет наставляемых? Личный пример. Если наставник равнодушен к своей работе, не лоялен компании, он не сможет поделиться своим вдохновением, разжечь или поддерживать интерес подопечного к делу, в котором тот развивается.
Поэтому прежде чем стать наставником, важно разобраться со своим отношением к работе, к делу. В книге «Работа как внутренняя игра» Тимоти Голви пишет про треугольник работы, в котором три стороны: удовольствие, обучение, результативность.
«Треугольник работы» наставника или как разобраться, почему наставник не хочет быть наставником?
Желание заниматься тем или иным делом есть тогда, когда в нем присутствуют все три вершины.
Например, наставничество наставнику в радость, когда:
Если же в процессе наставничества отсутствует хотя бы одна из вершин изначально или она теряется со стечением времени, то это занятие начинает наставника тяготить.
И в процессе наставничества, и до него наставнику важно посмотреть на свой треугольник работы наставником: все ли вершины есть? Из чего они состоят?
Понять это помогут вопросы:
Про «Обучение»: «Что нового я узнаю или получу?». Одни наставники в процессе наставничества развивают коуч-компетенции (учатся активному слушанию, умению задавать сильные вопросы, говорить безоценочно), другие начинают разбираться в психологии, третьи обретают преподавательские навыки.
Про «Удовольствие»: «Чем мне нравится/ может понравиться в процессе передачи знания и навыков?». Для одних это может быть получение признания, для других – проявление лидерских качеств, для третьих – повышение самооценки. Важно просить обратную связь у своих наставляемых. Она, конечно, не всегда удовольствие доставит. Но польза будет точно, если ее для саморазвития использовать.
Про «Результативность»: «Какой результат я хочу видеть через 3, 6, 9, 12 месяцев?», «Как я пойму, что наставничество было эффективным?». Благодаря этим вопросам, заданным в начале наставнического пути, результаты его будут яснее и измеримее.
Желание заниматься тем или иным делом есть тогда, когда в нем присутствуют все три вершины.
Например, наставничество наставнику в радость, когда:
- в этом процессе он находит саморазвитие для себя (вершина – обучение),
- ему нравится то, чем он занимается (вершина – удовольствие),
- и он видит, что его занятие дает плоды в виде роста мастерства подопечного и в итоге повышения профессионализма и сплочённости всей команды (вершина – результативность).
Если же в процессе наставничества отсутствует хотя бы одна из вершин изначально или она теряется со стечением времени, то это занятие начинает наставника тяготить.
И в процессе наставничества, и до него наставнику важно посмотреть на свой треугольник работы наставником: все ли вершины есть? Из чего они состоят?
Понять это помогут вопросы:
Про «Обучение»: «Что нового я узнаю или получу?». Одни наставники в процессе наставничества развивают коуч-компетенции (учатся активному слушанию, умению задавать сильные вопросы, говорить безоценочно), другие начинают разбираться в психологии, третьи обретают преподавательские навыки.
Про «Удовольствие»: «Чем мне нравится/ может понравиться в процессе передачи знания и навыков?». Для одних это может быть получение признания, для других – проявление лидерских качеств, для третьих – повышение самооценки. Важно просить обратную связь у своих наставляемых. Она, конечно, не всегда удовольствие доставит. Но польза будет точно, если ее для саморазвития использовать.
Про «Результативность»: «Какой результат я хочу видеть через 3, 6, 9, 12 месяцев?», «Как я пойму, что наставничество было эффективным?». Благодаря этим вопросам, заданным в начале наставнического пути, результаты его будут яснее и измеримее.
«Треугольник работы» наставляемого или откуда берется мотивация у тех, кто учится и перенимает опыт.
Рассмотрим «треугольник работы» Голви и три его вершины: «Обучение», «Удовольствие» и «Результативность» по отношению к наставляемому. Посмотрим, откуда берется мотивация у него и почему ее иногда нет.
Первая вершина треугольника работы – «Обучение».
Можно прокладывать и прокладывать свой путь к мастерству, учиться и учиться, а результатов не замечать. Поэтому роль наставника в этом процессе очень важная: нужно помочь подопечному увидеть изменения. Например, с помощью вопросов: «Что нового ты сегодня (за неделю, за месяц) узнал?», «Чему эта ситуация тебя научила?», «Где и как ты можешь еще использовать эти навыки или знания?». Когда знания и тренировка навыков ведут к саморазвитию, мотивация растет.
Вторая вершина «Удовольствие».
Когда передача знаний и навыков проходит в психологически комфортной обстановке, т.е. когда наставляемому не страшно лишний раз задать наставнику вопрос или признаться в ошибке, мотивация учиться и перенимать опыт сохраняется. Важно, чтобы он делился своим мнением, знал, что его слушают и слышат. Рассмотреть вторую вершину помогают вопросы: «Что хорошего в этом процессе для тебя?», « Что тебе особенно нравится?», «Что бы ты предложил?».
Третья вершина «Результативность».
Чтобы был результат и результативность, важно понимать, к чему стремится подопечный, какая у него цель, совпадает ли она с целью наставника? В какие сроки они хотят ее достичь? Чем конкретнее цель, тем яснее будет видна третья вершина. Важно большую цель разбить на несколько этапов, чтобы достижения наставляемого были очевиднее и ему самому, и его наставнику. Можно использовать вопросы: «Что для тебя будет наилучшим результатом?», «В какие сроки ты хочешь его получить?», «Что может быть первым достижением?»
Когда наставляемому очевидны результаты его обучения, он получает удовольствие от процесса, обучение и саморазвитие открывает перед ним новые возможности, тогда с мотивацией у него все в порядке.
Если хотя бы одна из вершин пропадает, мотивация перенимать знания и опыт испаряется.
Рассмотрим «треугольник работы» Голви и три его вершины: «Обучение», «Удовольствие» и «Результативность» по отношению к наставляемому. Посмотрим, откуда берется мотивация у него и почему ее иногда нет.
Первая вершина треугольника работы – «Обучение».
Можно прокладывать и прокладывать свой путь к мастерству, учиться и учиться, а результатов не замечать. Поэтому роль наставника в этом процессе очень важная: нужно помочь подопечному увидеть изменения. Например, с помощью вопросов: «Что нового ты сегодня (за неделю, за месяц) узнал?», «Чему эта ситуация тебя научила?», «Где и как ты можешь еще использовать эти навыки или знания?». Когда знания и тренировка навыков ведут к саморазвитию, мотивация растет.
Вторая вершина «Удовольствие».
Когда передача знаний и навыков проходит в психологически комфортной обстановке, т.е. когда наставляемому не страшно лишний раз задать наставнику вопрос или признаться в ошибке, мотивация учиться и перенимать опыт сохраняется. Важно, чтобы он делился своим мнением, знал, что его слушают и слышат. Рассмотреть вторую вершину помогают вопросы: «Что хорошего в этом процессе для тебя?», « Что тебе особенно нравится?», «Что бы ты предложил?».
Третья вершина «Результативность».
Чтобы был результат и результативность, важно понимать, к чему стремится подопечный, какая у него цель, совпадает ли она с целью наставника? В какие сроки они хотят ее достичь? Чем конкретнее цель, тем яснее будет видна третья вершина. Важно большую цель разбить на несколько этапов, чтобы достижения наставляемого были очевиднее и ему самому, и его наставнику. Можно использовать вопросы: «Что для тебя будет наилучшим результатом?», «В какие сроки ты хочешь его получить?», «Что может быть первым достижением?»
Когда наставляемому очевидны результаты его обучения, он получает удовольствие от процесса, обучение и саморазвитие открывает перед ним новые возможности, тогда с мотивацией у него все в порядке.
Если хотя бы одна из вершин пропадает, мотивация перенимать знания и опыт испаряется.
“
«Как показывает опыт, лучше всего способствует развитию сочетание поддержки и вызова».